Enquête ANDRH : Bilan et perspectives de la gestion des Talents dans les entreprises en France
Le 12 mars 2015 a eu lieu la restitution de la 2ème édition de l’enquête sur la gestion des Talents dans les entreprises en France, en partenariat avec l’ANDRH, le Cabinet Féfaur et Cornerstone, après la première enquête de 2013.
La gestion des Talents est bien distincte de la gestion des compétences, car :
– La différence est le potentiel.
– Les compétences sont prévisibles, les talents ne le sont pas.
La gestion des Talents coûte cher, car elle nécessite d’être équipée, avec des logiciels et plateformes spécifiques.
De plus, elle est réservée uniquement à certains salariés.
Les entreprises sont de plus en plus à la recherche d’un engagement de la part des salariés. Or, un salarié devient plus engagé quand une entreprise lui propose de se former.
L’évaluation des compétences, mais aussi des Talents, des salariés n’est pas évidente : seulement 13% des entreprises déclarent évaluer les salariés en situation. Or, cela devrait être une priorité car, comme fait remarquer Odile Pellier de l’ANDRH, “Le R de DRH est pour Ressources et il ne faut donc pas les gaspiller”.
Lors de la table ronde animée par Michel Diaz, directeur associé, Féfaur, ont été abordées différentes manières de “gérer les Talents”.
Sofia Djouadi, responsable “People & Capabilities” chez CEVA SANTE ANIMALE, estime que la gestion des talents correspond à du management. Chez CEVA, ils travaillent sur le pré-recrutement via les réseaux sociaux et des vidéos. Ils ont mis en place un programme de gestion des talents, avec 70% de formations sur le poste, 20% avec un coach et 10% de training. Ce programme s’appelle ACT : Action Connection Training. Il fait l’objet d’une charte graphique spécifique et de goodies. Sofia Djouadi explique elle-même le programme sur le terrain, et le présente comme très pragmatique. Il ne s’agit, selon elle, plus de formation mais de développement.
Frédéric Oger, Talent Manager chez Altran, explique qu’ils recrutent 4 000 salariés par an, dont beaucoup d’ingénieurs. L’accent est donc mis sur la visibilité des expertises. Ils font la distinction entre performance d’un côté et potentiel de l’autre, car ils ne veulent pas être élitistes. Il s’agit donc de valoriser un atout différent des compétences, mais qui permet de monter en compétences. Il recommande le MOOC de Rémi Bachelet de l’Ecole Centrale, qui est en accès libre.
Isabelle Mathieu, DRH chez PwC France, raconte comment, au sein de cette entreprise, ils ont du mal à retenir les talents : le turnover est très fort. Par conséquent, ils ont créé une communauté, et aident à faire partir les salariés vers d’autres entreprises, afin de rester en bons termes, car les anciens salariés peuvent devenir des clients ou proposer des nouveaux candidats.
Aurore Battaglia, en Management du Développement chez Antalis International, évoque une difficulté : ils ont du mal à harmoniser les pratiques entre les différentes structures et pays. Les salariés ne sont jamais très loin quand ils partent, car le milieu du papier est un petit milieu.
La gestion des Talents est donc un exercice dans lequel entrent deux temps distincts :
– le temps des RH : un temps long, car ils gèrent sur le long terme les Talents d’une entreprise
– le temps des salariés : un temps court, car ils sont mobiles